A la faveur des scandales financiers survenus dans des entreprises de renom, notamment ENRON et Société générale de Banques en France mettant en scène les activités indélicates d’agents des structures concernées, la fonction de contrôle a connu, dans les structures organisées sous forme d’entreprises, un regain d’intérêt aussi bien de la part des professionnels de l’audit, des organisations corporatistes que des législateurs. Dans le même temps, il est loisible de noter au sein de ces organisations, une grande tendance à une recherche plus poussée de la performance.
Ce mouvement remet en scelle les démarches de contrôle interne d’une part et, d’autre part, celles relatives à la stratégie et au pilotage des entités basées sur la mise en place d’outils de conduite de l’activité quotidienne des entreprises. Ces fonctions de contrôle doivent donc être pleinement rétablies et revalorisées.
En effet, le contrôle interne est entendu généralement comme l’ensemble des méthodes et mesures d’organisation et de coordination établies et maintenues par la direction de l’entreprise et ayant pour but de gérer le patrimoine, de garantir l’exactitude et la fiabilité de la tenue des comptes, d’assurer une efficacité opérationnelle constante et d’encourager l’adhésion unanime à la politique de l’entreprise.
Au regard du regain d’intérêt de cette notion et de sa pratique dans les entreprises, il est également important pour les professionnels du contrôle de l’inclure dans leur démarche.
Cependant, force est de reconnaître que cette démarche n’existe jusqu’à présent pas, dans la plupart des grandes, moyennes ou petites structures ivoiriennes.
Il demeure donc nécessaire au regard de ces considérations, pour l’efficacité des missions de contrôle, d’une part, de faire le point sur l’application des notions de contrôle interne au sein des différentes structures , et d’autre part, d’inciter les services de contrôle à une évaluation et une appréciation du fonctionnement du contrôle interne dans la démarche courante de vérification et la formulation de recommandations propres à sa vulgarisation.
Pour pallier à ce problème, le cabinet propose aux entreprises une mission qui s’articulera au tour de deux phases: